3月25日，拼多多在财报电话会上宣布了一件之前没人预料到的事：成立"新拼姆"，上海落地，一期现金注资150亿，三年投入1000亿，整合拼多多主站与Temu的全链路供应链，"开启品牌自营"。
联席CEO赵佳臻说的那句话值得记住："下一个三年，再造一个拼多多。"
消息出来之后，最有趣的反应来自段永平。
他在雪球上写道："这个其实就是Costco的样子。拼多多如果线上品牌只有4000个左右的SKU的话，10年后会是相当厉害的。"
段永平说的，是一个类比。但这个类比是对的吗？拼多多真的在走Costco的路吗？这两件事的答案，决定了"新拼姆"是一次战略突破，还是一次听起来很好但做起来很难的跨越。
在分析拼多多之前，我们得先弄清楚：世界上那些成功的平台自营品牌，到底靠的是什么赢的。
01
两种赢法，两种逻辑
全球平台做自营品牌，有两个教科书级别的案例，但它们走的不是同一条路。
第一个是Kirkland，Costco的自有品牌。
数据先放这里：2024财年，Kirkland贡献了560亿美元的销售额，占Costco总营收的四分之一左右，已经超过了Nike的全球营收。这个品牌卖纸巾、卖红酒、卖坚果、卖服装，几乎什么都卖，但所有Kirkland的产品都遵守一个原则：
比同类知名品牌便宜15%-30%，但质量不能差。
Kirkland的赢法，不是靠"便宜"赢的。便宜只是结果。
真正的原因是Costco的选品逻辑：每个品类只选最好的供应商、严格的品控、极度精简的SKU（整个Costco才4000个左右，而沃尔玛有超过10万个）。
消费者买Kirkland，买的不是便宜，是信任——我不需要研究哪个品牌更好，Costco帮我筛过了，Kirkland就是那个答案。
这是一种信任委托型品牌：把消费者的选择疲劳，转化为平台的品牌溢价。
第二个是Amazon Basics，亚马逊的自营品牌。
Amazon Basics 2009年创立，策略与Kirkland完全不同。它不做信任委托，而是做数据套利：亚马逊通过平台数据知道哪些品类的需求量大、消费者评价分散、没有强势品牌主导，然后直接推出自有品牌补位。
电池、数据线、耳机支架、收纳盒——全是这种"功能性强但品牌黏性低"的品类。
Amazon Basics最好的年份，年销售额超过5亿美元，且整个策略几乎不需要品牌建设投入，纯粹依赖平台流量和数据洞察。
但这套逻辑有一个天花板：它只在"消费者不在乎品牌、只在乎功能和价格"的品类里有效。一旦品类有品牌溢价需求，Amazon Basics就失效了——没有人买Amazon Basics的运动服，因为大家买耐克买的不是功能，是身份认同。
两种赢法，核心差异在于：Kirkland卖的是平台的品鉴能力，Amazon Basics卖的是平台的数据能力。前者可以向上突破品牌溢价，后者的天花板更低，但起量更快。
02
拼多多手里有什么牌
回到拼多多，它手里的牌，比大多数人想象的要厚。
第一张牌：中国制造业的深度绑定。
过去十年，拼多多做的一件别人没做到位的事，是真正扎进了中国的产业带。义乌小商品、中山小家电、平湖羽绒服、广州防晒服——拼多多不只是给这些工厂导流，而是用数据反向介入了他们的产品开发。
哪种咖啡机功能最受用户欢迎、羽绒服哪个参数指标对复购率影响最大，这些洞察被反哺回工厂，推动了真实的产品迭代。
这不是一般平台能做到的。阿里和京东也有产业带项目，但拼多多走的是更深的：它从流量分发者变成了实际意义上的产品共创者。
第二张牌：Temu验证的全球供应链。
陈磊在2025年底股东大会说过一句话："Temu用3年走完了拼多多国内10年的路。"
Temu的核心能力，不是价格战——是把中国工厂的产能，以极低摩擦的方式对接到全球消费者面前。在这个过程中，拼多多积累了一件非常关键的东西：全球市场的需求数据。哪个品类在欧洲受欢迎、哪个功能点是日本消费者的高频痛点，这些数据是新拼姆做全球品牌的弹药。
Temu完成了中国制造出海的"0到1"，新拼姆要做的，是"1到100"的品牌价值跃迁。
第三张牌：精选SKU的定力。
段永平说的"4000个SKU"这个数字，是理解新拼姆的关键。整个Costco只有4000个SKU，Kirkland才几百个。而拼多多现在平台上有海量商品，要克制到只做4000个自营品牌SKU，意味着每一个选品都要经过极其严格的筛选。
这是一种反直觉的做法——平台的本能是扩张SKU、增加品类、覆盖更多用户需求。但Kirkland的逻辑是：SKU越少，每个SKU背后的供应链整合能力和品控投入就越强，消费者的信任就越容易建立。
这三张牌加在一起，拼多多想走的，更接近Kirkland的路，而不是Amazon Basics的路.
03
"新拼姆"这道题最难的部分
但这里有一个问题，是目前所有关于"新拼姆"的讨论里被提及最少、却是最关键的。
认知，比供应链更难改变。
Kirkland能成立，有一个先天条件：Costco从一开始就是一个"高质量、高信任、低价格"的品牌。会员们愿意付年费进这个卖场，本质上是对Costco品鉴能力的认可。在这个认知基础上，Kirkland做"我比外面的品牌好但更便宜"是顺理成章的。
拼多多的起点不是这里。
拼多多的用户认知，是"砍一刀"、是"9.9包邮"、是"便宜"。
这个认知不是错的——拼多多靠这个从零做到了4318亿营收（2025年全年数据），是真实有效的商业模式。但它是一个低价→低质量感知的认知框架，而品牌化需要的是可信赖→愿意溢价的认知框架。
这两个框架是对立的，切换起来并不容易。
历史上有没有成功切换的案例？有，但很少，而且都花了很长时间。
小米用了将近十年，从"性价比手机"到"高端旗舰"，现在还在爬这个坡，Xiaomi 15系列才刚刚在高端市场站稳脚跟。
优衣库从日本百货商场里一个廉价服装品牌，变成全球消费者认可的"基本款标杆"，花了二十年，靠的是极度严苛的供应链标准和持续的产品质量背书，不是营销。
拼多多想快？很难。
1000亿三年的投入，可以解决供应链问题、可以解决产品研发问题、可以解决分销渠道问题，但它无法直接购买消费者的品牌认知转变。
品牌的本质是口碑在时间里的沉积，这件事没有快捷方式。
04
"新拼姆"这道题最难的部分
那么，拼多多为什么还要赌这一局？——因为如果不赌，它面临的问题更大。
2025年，拼多多全年营收4318亿，增速12%——这个数字对很多公司是好消息，但对一家曾经连续多年保长保持50%以上增速的公司来说，是一个明确的信号：流量驱动的增长，已经开始见顶了。
平台经济的困境在于，当你的用户规模到了天花板，流量的边际效益会迅速下降。你要继续增长，就必须在现有用户身上提升每个人的消费价值——要么让他们买更多，要么让他们买更贵的。而"买更贵的"，前提是你能让他们相信，贵有贵的道理。
这就是品牌化的底层逻辑：它不是战略升级，它是增长续命的必要条件。
Costco当年为什么做Kirkland？
不是因为想做品牌，是因为Kirkland能帮Costco留住会员、提升复购、增加毛利。Kirkland的毛利率，比普通品牌商品高出约10个百分点——这是Costco利润结构的秘密。
拼多多的算法是一样的：如果新拼姆的自营品牌能建立信任，消费者就会从"比价后选择拼多多"变成"信任新拼姆直接下单"——这一步跨越，意味着获客成本的大幅降低，和利润结构的根本性改善。
所以新拼姆真正的赌注，不是"能不能做品牌"，而是：在认知重建完成之前，拼多多能不能撑得住。
1000亿，是这张赌桌上的筹码。不算多，对拼多多的体量而言。真正的考验是耐心。
05
一道有答案的题
绕了一圈，回到段永平那句话。
他说"这个其实就是Costco的样子"，是准确的类比——供应链能力、精选SKU、高信任低溢价的品牌定位，方向是对的。但他补了一句"10年后会是相当厉害的"，这四个字是重点。
10年后。
这不是一道快题。Kirkland从1995年创立到成为全球最强零售自有品牌，花了将近三十年。Amazon Basics靠数据套利起量更快，但天花板也更低，最终没有解决"品牌信任"的核心问题。
拼多多的优势，是它已经深度绑定了中国制造业最有竞争力的产业带，这是Costco当年没有的底牌——Costco的供应商是全球头部品牌商，而拼多多的供应链直达源头工厂，利润链条更短，对产品研发的介入更深。
这让新拼姆有机会走出一条不完全复刻Kirkland、但同样有效的路：用中国制造业的规模优势和数字化产品开发能力，在全球市场建立"可预期质量"的品牌信任。
这道题，拼多多有实力答，但答案不会很快出来。
1000亿，买的是时间。
时间，才是品牌真正的原材料。
（图源网络，侵联删*）
06
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1、解码拼多多“从0到万亿”的增长逻辑；
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